Om att räkna poäng

Att sätta kvantifierbara mål är svårt, och ibland upplevs det till och med som lite ofint, som om den komplexa och avancerade verksamhet vi ägnar oss åt kunde reduceras till några enkla mätetal.

Strategisk samhällskommunikation låter ju inte som något man kan mäta, eller hur? Problemet med det perspektivet är att om du inte mäter något alls vet du inte om du har gjort ett bra jobb eller ej, och det blir framförallt svårt att övertyga andra i organisationen om att du har gjort en viktig insats. Det instinktiva motståndet är förståeligt, men det är inte ett argument mot mätning: det är ett argument för att mäta rätt saker. Och det är en viktig distinktion.

Poängen med kvantifieringen är att du ska kunna mäta framgång och att du är på rätt väg. Du behöver kanske både kunna svara på frågan om hur mycket bättre det ser ut än för ett halvår sedan eller hur det ska se bättre ut om ett halvår. Om dina mätetal inte kan svara på det har du nog inte formulerat dem väl nog. Du behöver ju också veta din startposition. Om målet till exempel är ökad synlighet behöver en nollmätning först svara på vad din synlighet är idag. Du behöver definiera vad synlighet innebär. Här kommer du garanterat kunna hitta kvantifieringar i allt från antalet pressklipp, till besökare på din hemsida till följare i sociala medier. Den intellektuella utmaningen består i att definiera vad du vill uppnå i mätbara termer.

Kvantifierbara mål är också nyckeln till lärande, kanske den viktigaste nyckeln av alla. Om du misslyckas med att nå dem måste du försöka något annat — och det ligger ingen skam i det, eller bör inte ligga någon skam i detta. Tyvärr är det nog så att i en del organisationer är det fortfarande fult att misslyckas, och då blir oviljan mot att sätta upp mål en sorts försvarsmekanism: vi tror att vi inte kan bli beskyllda för att göra fel om vi inte har några mål att misslyckas mot. Det är förstås förödande för lärandet i organisationen. En kultur som bestraffar misslyckanden skapar inte bara defensiva medarbetare, den skapar osynliga mål, tysta strategier och en kollektiv föreställning om framgång som aldrig kan ifrågasättas eftersom den aldrig definierades från början.

Att mäta är ett enkelt sätt att hålla räkningen på poängen i det egna arbetet — och det går att ta inspiration från hur man utformar olika poängsystem som speldesigner. Men precis som i speldesign gäller det att välja rätt sorts poängsystem. Det vanligaste misstaget i samhällskommunikation är att fastna i det additiva: aktivitetsmål.

Hur många möten har vi haft? Hur många beslutsfattare har vi träffat? Hur många artiklar har vi fått publicerade?

Det är transparent, omedelbart och motiverande på ett nästan primitivt sätt — du ser siffran stiga och hjärnan belönas. Men det är också platt, på precis samma sätt som arkadspelens linjära poängsystem: 10 000 poäng i början av spelet känns likadant som 10 000 poäng i slutet, och det finns ingen känsla av att insatserna höjs. Aktivitet är inte automatiskt ett effektivt sätt att förändra världen.

Därför uppfann speldesignerna multiplikatorn, och med den kom en helt annan dramaturgi. I Guitar Hero och Tony Hawk’s Pro Skater multipliceras poängen om du håller en combo igång: varje konsekutiv träff eller trick ökar faktorn, och felet som bryter serien straffas inte med minuspoäng utan med något mer psykologiskt raffinerat: förlorad potential.
Du ser vad du skulle ha kunnat tjäna.

Översatt till samhällskommunikation är detta logiken bakom effektmål — mätning av verklig förändring snarare än av rörelse. Hur mycket skiljer sig utfallet från vad det hade blivit om vi inte gjort något alls?

Tekniken kallas nollscenarioanalys: teamets bästa uppskattning av var en regleringsfråga landar utan insats, ställd mot det faktiska utfallet. Det många team missar är att etablera detta scenario med ledningen tidigt — och sedan, när lagstiftningen väl landar, kan man visa skillnaden. Utan det etablerade nollscenariot är det enda försvaret att säga att “det kunde ha varit värre” — och det är ett argument som sällan imponerar i ett styrelserum.

Andra spel har löst mätproblemet genom att dela upp det i dimensioner. I Civilization mäts framgång längs flera parallella axlar simultaneously: militär styrka, kulturell produktion, vetenskaplig utveckling, diplomatiskt inflytande - och du kan vinna på helt olika sätt beroende på vilken axel du väljer att dominera. Det är ett system som erkänner att framgång är multidimensionellt och att olika strategier leder till olika sorters segrar. För den som arbetar med strategisk kommunikation är analogin nästan självklar, och den pekar mot en målkategori som är enormt underskattad i praktiken: förmågemål. Att bygga förmågan att nå nyckelbeslutsfattare inom 24 timmar, att kunna samla industrin till ett rundabordssamtal, att ha tidiga indikationer om var en process är på väg — dessa förmågor syns inte i något aktivitetsmått och genererar inga omedelbart mätbara effekter, men de är det som avgör om organisationen kan agera när det verkligen gäller.

Förmågemål är naturliga i militären men används alltför sällan i civila organisationer, trots att de beskriver precis det som erfarna kommunikatörer vet är deras verkliga värde i en organisation i stor osäkerhet.

I Dungeons & Dragons och dess digitala efterföljare som Baldur’s Gate är systemet ännu mer granulärt: karaktärers förmågor mäts i separata statistikmodeller som samverkar på komplexa sätt, och en hög siffra på fel ställe är värdelös utan komplementerande förmågor. Det påminner oss om att kommunikationsteamets sammansatta kompetens ofta är viktigare än något enskilt mätetal — och det pekar mot en fjärde målkategori vi inte bör glömma: ekonomiska mål. Ibland är insatser inom samhällskommunikation direkt avgörande för att en affär ska gå igenom, ett tillstånd beviljas eller ett avtal slutas. I sådana fall finns ett direkt ekonomiskt utfall att mäta, och det är ett av de starkaste argumenten ett team kan presentera. Portföljen av mål — aktivitet, effekt, förmåga, ekonomi — är sammantaget starkare än något av dem var för sig, på samma sätt som en välbalanserad karaktär i ett rollspel slår en som maximerat en enda egenskap på alla andras bekostnad.

En plan utan mål är en from förhoppning, och mål utan tydlig kvantifiering är bara slogans.

Lästips

John Doerrs Measure What Matters (2018) berättar historien om hur en av Silicon Valleys mest erfarna riskkapitalister introducerade sitt målramverk OKR — Objectives and Key Results — för Larry Page och Sergey Brin hösten 1999, när Google var ett lovande men fortfarande planlöst startupföretag. Ramverket hade Doerr själv lärt sig av Andy Grove på Intel, och idén är i grunden enkel: ett objective beskriver vad vi vill uppnå, och key results är de specifika, mätbara stegen som leder dit. När alla key results är uppnådda är målet per definition nått — och om de inte räcker för att nå målet var de fel key results från början.

Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth : Doerr, John: Amazon.se: Böcker

Det som gör boken relevant bortom teknikvärlden är inte anekdoterna om Google och Gates Foundation, utan den grundläggande insikten att vad vi väljer att mäta är ett fönster in i våra värderingar — och i vad vi faktiskt prioriterar när det kommer till kritan. Doerr argumenterar också för att OKR-systemet belönar det han kallar good fails: misslyckanden som uppstår när man sträcker sig mot ett ambitiöst mål och inte riktigt når fram. Det är en organisationskultur som är raka motsatsen till den försvarsmekanism vi beskrev tidigare — där avsaknaden av mål ska skydda oss från att misslyckas.

Boken är lättläst, ibland kanske lite väl anekdotisk, och de som söker ett strikt metodologiskt ramverk kan bli något besvikna. Men för den som arbetar med strategisk kommunikation och vill ha ett konkret språk för att diskutera målsättning med sin ledningsgrupp, ett språk som kombinerar ambition med mätbarhet och lärande med transparens, är Measure What Matters en naturlig utgångspunkt.

The Stockholm Project