Vad är problemet?

Vad menar vi egentligen när vi säger strategisk samhällskommunikation? Vad betyder det att vara strategisk som kommunikatör?

För en tid sedan publicerade RAND en undersökning om hur AI-projekt misslyckas. Undersökningen pekade på hur det var vanligt att organisationer använde alltför avancerade lösningar på enkla utmaningar, och att det också var vanligt att man saknade rätt data för att kunna skapa effektiva lösningar. Det allra vanligaste problemet, emellertid, var att man inte riktigt visste vilket problem man ville lösa.

Det är inte unikt för AI-projekt. Överraskande ofta vet vi inte riktigt vilket problem det är vi försöker lösa, och om du frågar tio olika personer i en organisation om vilket problem som är organisationens viktigaste att addressera är sannolikheten betydande att du får minst tio olika svar.

Det är egentligen inte så märkligt: om vi är ärliga så skulle kanske de flesta av oss erkänna att vi rätt snabbt tror att vi vet exakt vad problemet är, och just därför hoppar vi genast till att försöka lösa det, snarare än att undersöka problemet litet närmare. Det är naturligt, särskilt om vi är intresserade av något eller djupt engagerade i ett projekt - vi vill ju att det ska gå bra!

Sannolikheten är dock större att det verkligen går bra om vi spenderar mer tid på att klura ut (och definiera) vilket problem det är som vi egentligen borde lösa, och här har samhällskommunikatören en dubbelroll: både i att formulera problemen och se till att kommunikationen bidrar till att lösa dem.

Vad är då ett bra problem? När matematikern David Hilbert sammanställde 23 problem i början av 1900-talet och uppmanade sina kollegor att fokusera på dessa noterade han att bra problem har två egenskaper: det låser upp helt nya möjligheter om vi löser dem, och vi har någon idé om var vi ska börja nysta i dem.

Hilbert noterade också att problem är hälsotecken: väl definierade, klara problem, menade han, är livsanden i en vetenskap - och detta är precis lika sant för företag och organisationer. Ett företag utan problem är ett företag som slutat utvecklas och växa, eller ett företag som snart kommer att vara obsolet.

Strategigurun Richard Rumelt talar om “the crux” - det kanske svåraste problemet som din organisation står inför - och menar att vi bör spendera mycket mer tid på att identifiera dessa typer av problem när vi gör en diagnos av var vi är. Här kan förstås AI hjälpa till, inte genom att föreslå själva kruxet - utan diagnosticera svagheter och flaskhalsar i en affärsmodell.

Låt oss ta ett enkelt, hypotetiskt exempel: en stor klädeskedja med olika varumärken, butiker och ett stort logistiksystem parat med tydliga sustainabilityåtaganden. En analys av företaget visar att det finns en mängd olika problem relaterade till olika delar, men att det kanske mest grundläggande problemet är att de olika delarna i affärsmodellens arkitektur inte längre går i takt. Företaget kämpar med en mängd olika rytmer som i sin tur inte heller passar marknadens cykler, som nu är kortare med fast fashion och on-demand tillverkning. Kruxet är alltså att hitta en gemensam rytm för alla delar i företagets affärsmodell.

Om vi kommer fram till att detta är problemet kan vi genast fundera på hur vi kan se till att all kommunikation hjälper företaget att komma i takt med sig självt igen: VD-brev med jämna mellanrum, tydliga åtaganden i tid i stället för det vaga “är på rätt väg” och en internkommunikation som ställer om klockorna i alla delar av verksamheten.

Plötsligt kan samhällskommunikationen hjälpa till att lösa ett grundläggande affärsproblem, i stället för att bara klistras på som en sorts plåster - men en bra samhällskommunikatör kan också hjälpa till att identifiera grundproblemet - the crux - genom att undersöka hur organisationen kommunicerar.

Dagens praktiska råd blir alltså att fundera på vilka problem som egentligen håller din organisation tillbaka, och hur du kan formulera dem så tydligt som möjligt.

Lästips

Richard Rumelts två böcker — Good Strategy Bad Strategy (2011) och The Crux (2022) — är ovanliga strategiböcker på det sättet att de börjar med vad strategi inte är. Rumelt är nådelös mot det han kallar “fluff”: de vackra powerpoint-decks fyllda med visioner, värdeord och ambitiösa tillväxtmål som ser ut som strategi men saknar det viktigaste ingrediensen — en diagnos av vilket problem som faktiskt ska lösas. Hans poäng är enkel och förödande: de flesta organisationer har mål, men inte strategi, och skillnaden mellan dem är just problemformuleringen.

Crux

The Crux är i många avseenden den mer mogna boken — mindre polemisk, mer metodisk — och det är där Rumelt utvecklar sitt kanske viktigaste bidrag: idén att det finns ett enda, avgörande hinder i varje strategisk situation, och att allt arbete bör börja med att identifiera det. Han kallar det “the crux” och menar att det är just den typ av problem som Hilbert skulle ha gillat — svårt nog att kräva verkligt tänkande, men möjligt nog att ge oss något att ta tag i. Det är en bok som lär sig läsas med ett eget projekt i handen, inte som abstrakt teori.

Tillsammans bildar de två böckerna något sällsynt i managementlitteraturen — ett sammanhängande argument, inte bara en verktygslåda. Rumelts syn på strategi som i grunden en kognitiv aktivitet, ett sätt att se klarare snarare än att planera längre, känns mer relevant i dag än när böckerna skrevs — i en tid när vi har tillgång till kraftfulla verktyg för analys men fortfarande kämpar med den ursprungliga frågan: vad är det egentligen vi försöker lösa?

The Stockholm Project